年前去税务局，平时不排队的这次排了长队，他们不是咨询个税、企业税务、拿着厚厚一沓发票，而是公司注销。

“大厂裁员40%”、“小厂倒闭了”、“公司准备解散”、“狼来了不会那么快走了”……这是近3个月我在咨询行业企业里听到最多的关键词。

如果我们没有上市公司的背景，也没有强资方的支持，那么“活下来”成为了中小民营企业最大的难题。

2023年是过去3年中最难的一年，但是却是未来3年内最好的一年。如果还有战Z，那现实大环境可能会比预想中的更差。

作为营销策划公司，我们也并非没有焦虑。但是逆境中能产生高手，乱世中能诞生英雄。

我们研究了2024年的企业发展趋势大概率是：

产业结构两极分化，传统商业越来越难；

个体创业越来越多，重资投入越来越少；

品牌溢价越来越少，价格内卷越来越重；

消费分级越来越大，理性消费越来越多。

我们花了1个月时间、陆续分析了ToC、ToB企业中的6个行业，总结了企业在2024年“活得更好”的4个要素。

第一要素  有订单才能活下去

现实情况，可能会是0订单，但是活下来，那就还代表有订单。

营销策划公司大瀚营销认为，从经营战术层面，单点破局、关键点击穿，我们常用的方法，在市场艰难时期，显得更加不可或缺。10条产品线，我们不要顾全大局了，只留下一针见血、一招致命的那一个，且开始聚焦专注与它。

大健康医疗、智能制造、零售消费业、SaaS解决方案、大健康食品、时尚奢侈品、新能源产业，我们服务过的产业均是如此。此刻，也是第一要务，砍掉冗余产品系列，集中火力聚焦于它们，在乱世中形成细分市场的心智，其实更容易。

（一）对于ToB企业，决策层需要改变战略认知。

此刻不要再因为前10年我们就是一家硬件产品制造公司，现在我们还依然是“做硬件产品的公司”，而是一家做解决方案的公司，因为前10年的市场需求和现在不一样，前10年的市场竞品和现在更不一样。

ToB，想客户所想，解决客户企业的问题，就解决了我们自己企业的问题，B端产品企业的定位，更多的不再是提供冷冰冰的产品供应链，而是要成本客户企业的支柱，真正的解决方案，比冷冰冰的产品更有价值。
（二）对于ToC企业，刚需产品，必需消费型产品，为什么用户该选择我们？

这个时候品质与服务就是真正拉差距的时候，而不在于品牌过度营销、央视投放多少广告。

C端产品的客户决策度将会从大牌品牌转向为品质+服务，实用性、实惠性会成为决策思考的首因。

ToC，弹需产品，非必须型消费产品，为什么客户要买？这个时候，第一思考是考虑转行，这是错误了，萧条时期在自身非专业情况下转行，无疑等于找死。

我们要做的是转型，寻找那部分最需要且精准的小众市场，而不是广撒网、泛营销。合适的行业，可以考虑结合经济现状的主题，开展私域营销（不要误读了私域营销，私域≠群）

营销聚焦的要点：

（1）多渠道、多平台营销的，聚焦到高人群、高转化渠道和平台；

（2）多账号、多地域营销的，聚焦到关键账号和核心地域推广；

（3）多中心、多门店、多场景的业态，聚焦到核心点位与场景。

“订单不断”的要点：

（1）产品端：既需要成本领先导向，也需要解决方案导向；

（2）流量端：从过往流量驱动型营销，调整为用户驱动型营销；

（3）竞争端：从过往的竞品导向策略，调整为需求导向策略。

第二要素  不是增效，而是降本

降成本、控成本，必须成为企业在经济大萧条下经营的战略要素。

（一）一是产业成本。

一个企业最高的两大成本，一种就是供应链成本，第二种就是市场教育的成本。自己完全搭建供应链的必要性到底有多大？这是造船出海和借船出海的问题。如果我们要搭建一个完整品牌生态，并且最终要实现总成本领先、产业壁垒，那这是产业布局需要。如果我们仅仅作为一家卖货企业，其实没有任何必要。产业风险从集中到分散，从吃大锅饭到分包责任制。

（二）二是运营成本。

第一，缩减团队是一门科学

你公司各部门各板块在关键时刻，并不是都重要了。哪些成本是多余非必要的？部门管理层对管理能力足够时，HR权重就会越来越低，根据我们上到过万人的上市、集团企业，下到几百人、几十人的创业企业，得出一个结论，大多数企业HR部门都在做一个机械性的简单工作，就是招聘和面试、办离职手续。而HR工作远不止如此，也远不止如此粗浅。先不说人力资源六大模块，最基本的统一企业内部文化、引导企业团队的工作协作性、工作状态，都没有做到。

多多数企业都存在的问题，某些品牌或者企划部门，仅仅发布一些日常品宣内容，比如微博公众号官网这些，而这些工种，一个综合素质强一点的小白，都可以替代。我们服务过3家头部级SaaS企业，IT技术部门真的需要那么多架构师和开发工程师、测试工程师、运维工程师吗？一个创业团队3个人，老板就是产品经理兼开发工程师，第二个人就是辅助开发+测试+运维，第三个就是协调资源和渠道，三个人完全顶过了一个成熟企业的30人，我把这个现象叫“摸鱼饱和化”，人数越多的时候，反倒效率越低。对于销售体系，电商部门真的就需要几个运营总监和几十人的客服团队吗？如果ROI很低，那这个完全是给员工提供了一个“摸鱼平台”。

不管是在深圳、广州这类一线大城市，还是在宜宾、珠海这类二线城市，都是一个现象：工作主观能动性两极化。一种是自主加班到晚上8、9点是常态，另一种是5点就下班，4:59就去准备打卡，你的企业如何有效率？如何竞争过别人？

第二，雇佣关系的变革从公司+雇佣变成平台+个人，这就是几年前我提到的公司未来雇佣发展模式。对于某些行业的销售团队，完全可以改变模式。

一种模式，比如房地产中介行业，第一个月3000底薪+提成，第二个月开始，无底薪+提成，或者从入职起就可以按照“0底薪+高提成”和“有底薪+低提成”模式二选一。

另一种模式，从劳动雇佣关系，变为劳务合作关系。按照工作产出与效能计算收入，员工不再是员工，而是你的另一个共事的合作伙伴。对员工来讲，不再坐班，不再被强束缚，而是自己管理自己。

第三要素  产业性的抱团取暖

营销策划公司大瀚营销推崇：上下游产业之间需要互相扶持，而不是尔虞我诈；同行友商需要抱团取暖，而不是互相厮杀。

第一，上下游产业链之间，需要紧密结合、互相扶持，而不是尔虞我诈。同行业之间需要抱团取暖，同行之间共同的战场是市场、是消费者，而不是友商、不是竞争对手，这样才会形成更良性的市场发展。价格战是每个行业的最后一次“乱战”，但是价格战的终极结局就是同归于尽。

第二，未来已经不会不再有企业如雨后春笋般群魔乱舞、百花齐放的“春笋模型”行业存在，“蜈蚣模型”的行业形态才是主流。也就是一个巨无霸下面有n个中小微企业成为它的生态体系，同时也是支撑它发展的支柱，那任何一个中小微企业遇到问题，对于巨无霸这个蜈蚣主体是影响不大的。而中小微企业要在巨量的企业中自我修炼、不断提高，才不会被市场淘汰。腾讯、小米都属此类提前布局的巨无霸。

第四要素  提高内部逆商指数

逆商，会成为企业活下来的最后一道防线。

从心理战术层面，打好心理心态关。行情不好，是大家都不好，这个时候谁能坚持到最后谁就是赢家。

智商差别、情商差别，那是在正向、利好的环境下显现得更明显。

但是在环境不好、难以生存的时候，逆商更重要。

执着于赚快钱的这帮人、沉迷于投机倒把和空头套白狼的这群“老板们”，也是时候该歇歇了。

市场好，订单容易、生意好做，强者发展，弱者生存。市场不好，才是真正溜骡子遛马了。营销策划公司大瀚营销坚信：只要是正确的赛道、正确的产品，坚持“死磕”就对了。

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